LA MEJORA DEL RENDIMIENTO HUMANO

La Mejora del Rendimiento Humano (MRH), un modelo para identificar los obstáculos que impiden que los empleados alcancen el rendimiento deseado y elaborar soluciones para eliminarlos.

La MRH nace para hacer frente a la necesidad que tienen las empresas de hoy día de contar con una mano de obra altamente cualificada, flexible y motivada para seguir siendo competitivas y ante las múltiples evidencias que indican que el enfoque tradicional, basado solo en formación, es poco efectivo debido a que, como media sólo entre un 10 y un 20% de la formación se aplica después en el puesto de trabajo cambiando y mejorando el rendimiento del empleado (Broad y Newstrom 1.992)

La supervivencia y capacidad competitiva de las organizaciones, hace necesario que los empleados tengan un rendimiento superior. Por otro lado los planteamientos tradicionales sobre la formación para mejorar el rendimiento no funcionan, principalmente por que no tratan de buscar un sistema que resuelva los problemas de rendimiento. El problema es que se utiliza una solución de formación para hacer frente a una necesidad de rendimiento. El formador tradicional se centra en detectar qué han de aprender las personas y responde a esta necesidad, mientras que el Consultor del Rendimiento piensa en lo que las personas deben hacer para poder cumplir los objetivos de la empresa, el Consultor del Rendimiento se centra en modificar el rendimiento humano.

La misión principal de toda intervención de aprendizaje es generar nuevas habilidades y conocimientos. De este modo se supone, se llegará a una mejora del rendimiento. Los clientes solicitan intervenciones de “formación” y esperan que se produzca algún tipo de resultado de aprendizaje que se traduzca en el rendimiento deseado.

Los datos obtenidos en varias fuentes corroboran el hecho de que cuando los trabajadores están rindiendo por debajo del nivel exigido, el 80% de las veces no se debe a una falta de habilidad o conocimiento (objetivos de la formación), sino a un entorno laboral deficiente o a la ausencia de incentivos. Estas conclusiones están avaladas por un informe de 1994 del Conference Board titulado “Closing the Human Gap” y por datos de cientos de análisis principio-fin realizados por miembros el Harless Performance Guild. Curiosamente esta información coincide con la mayoría de los datos del movimiento de calidad, que declara que el 85% de los problemas residen en el sistema y no en empleados individuales.

Lo que propone la MRH es atender a las causas y no meramente a los síntomas, por ejemplo un bajo índice de ventas de un producto (síntoma) podría estar más relacionado con la estrategia de la competencia de poner precios demasiado bajos que con la necesidad de formar a los vendedores, y aunque una empresa quiera que sus vendedores amplíen su área de trabajo en una zona en la que ya trabaja la competencia, un programa de formación podría no cambiar su forma de trabajar si siguen recibiendo más remuneración por vender en las zonas ya establecidas antes que en la zona nueva.

Una de las consideraciones iniciales es que la MRH parte de la premisa de que el rendimiento está en función de todo el sistema y no de un elemento aislado y que las soluciones a los problemas de rendimiento deben ser de carácter sistémico y no unidimensional.

Una de las herramientas de diagnóstico que utiliza la MRH es el Diagrama de Relaciones de Rendimiento (DRR), que distingue cuatro tipos de necesidades distintas: de empresa, de rendimiento, de formación y de entorno.

Para aplicar el DRR se siguen los siguientes pasos:
  1. Primero se identifican las necesidades empresariales en términos operativos, es decir, QUE resultados operativos se DEBERÍAN obtener.

  2. Seguidamente se establecen los modelos detallados de actuación (basados en las mejores prácticas o en las competencias) para obtener los resultados operativos que se DEBERÍAN obtener.

  3. Una vez descritas las mejores prácticas para obtener los resultados deseados de rendimiento, se determinan los posibles desajustes (gap) entre lo que DEBERÍA y lo que ES.

  4. Finalmente se identifican las CAUSAS internas y externas que dificultan o favorecen las mejores prácticas.
Una vez identificadas las causas que impiden que los empleados alcancen el rendimiento que contribuye al éxito de la organización, se diseñan soluciones que eliminen de forma rápida y eficaz dichos obstáculos de forma que los empleados puedan mejorar su rendimiento y alcanzar su pleno potencial de trabajo.

Para seleccionar el conjunto definitivo de soluciones, la MRH considera que la intervención sea adecuada, es decir que sirva para acabar con el problema, que el coste de la intervención sea menor que el coste que causa el problema de rendimiento, que la capacidad, los recursos y los plazos hagan que esta intervención sea posible y que la organización y los empleados estén conformes.

En la fase de diseño, creación y puesta en marcha de las intervenciones, el Consultor de Rendimiento asume el papel de monitor y facilitador del trabajo; éste a menudo es realizado por especialistas. Los Consultores de Rendimiento creamos bases de datos de proveedores (tanto internos como externos a la organización) a quienes se pueda delegar parte del trabajo cuando sea necesario.

Mientras la formación tradicional suele limitarse a medir el impacto formativo en función del grado de satisfacción de los participantes, o de la cantidad de horas de formación por empleado y año, la MRH considera obligatoria la evaluación de principio a fin y el compartir con el cliente la necesidad de obtener buenos resultados.

El éxito se mide en términos de aportación al cambio en el rendimiento.

El éxito es lo que los clientes dicen que hemos hecho para ayudarles a alcanzar los resultados de empresa deseados.